Sigmabase homepage

Ooit werkte Hart in de wereld van de systemen en de routines. Als kwaliteitsmanager goochelde hij met begrippen als 'procesarchitectuur', 'protocollen' en 'certificering'. Zijn eigen insteek daarbij was de beoogde waardecreatie. Die wilde hij vertalen naar de gewenste kwaliteit van dienstverlening en pas daarna naar systemen die dat moesten ondersteunen. ‘Maar het ging alleen nog maar om systemen voor de accreditatie’, vertelt hij aan freelance journaliste Marike van Zanten. Gedesillusioneerd ging hij uiteindelijk op zoek naar andere organisatieparadigma’s, samen met soulmate Marius Buiting.

Onvrede
Hun samenwerking resulteerde in 2012 in de publicatie van Verdraaide organisaties. Hart zegde zijn baan op voor zijn zoektocht en gooide daarmee alle zekerheden overboord. Het was het waard, zegt hij achteraf: 'Als je niet leeft zoals je denkt, ga je denken zoals je leeft.'

En dat is precies wat er volgens Hart en Buiting in verdraaide organisaties gebeurt: management en professionals worden losgezongen van de bedoeling. De onderhuidse onvrede daarover is inmiddels aan de oppervlakte gekomen door de financiële crisis en de schandalen in de semipublieke sector.

Het gaat volgens Hart niet langer om waarde maar om geld: 'Alles wordt in geld en perverse prikkels uitgedrukt: van voetbal tot bankiersbonussen. Bovendien wordt alles weggeorganiseerd in systemen, waardoor mensen worden onteigend. Vroeger losten we onze burenruzies zelf op, nu roepen we de rechter erbij. Vroeger voedden we onze kinderen zelf op, nu laten we dat over aan de school.'

Maar het tij is aan het keren. Hart wijst op het ontstaan van een sharing economy, waarin niet managers en instituties maar medewerkers en burgers steeds vaker zelf aan zet zijn.

Vraaggericht denken
Die transitie naar een ander organisatieparadigma vraagt om nieuw leiderschap. Managers blijven daarin nodig, vindt Hart. Niet elke organisatie is gebaat bij zelfsturing. Maar managers moeten wel leren om soepel te switchen tussen de leefwereld en de systeemwereld: regels handhaven wanneer dat nodig is, regels overschrijden wanneer de bedoeling daarom vraagt. Standaardisatie durven loslaten en variatie omarmen. Hart: 'Mensen en teams moeten van elkaar mogen verschillen, net zoals mijn kinderen van elkaar verschillen.'

Ook professionals moeten zich volgens Hart anders opstellen: meer initiatief naar zich toetrekken, meer vraaggericht en minder aanbodgericht leren denken. Organisaties moeten zichzelf dus opnieuw uitvinden. Waarde voor klant, burger, patiënt, leerling of huurder moet weer voorop komen te staan.

Ontbraving
Hart ziet voor deze transitie drie wegen.

Allereerst protest van professionals tegen de bureaucreatie door ontbraving: houd je toch niet zo strak aan onzinnige regels. Hart pleit voor meer burgerlijke ongehoorzaamheid en een terugkeer naar het gezond verstand.

De tweede weg is cocreatie: een nieuwe samenleving bouwen door samenwerken en delen. ‘Waarom stallen we ons geld nog bij banken en betalen we mee aan de bonus van de directeur?’, vraagt Hart zich af. 'Ik leen geld aan vrienden. En waarom alles nieuw kopen als we kunnen ruilen en delen?'

De derde weg naar de transitie is persoonlijke bezinning. Hart: 'Vraag jezelf af: wat is jouw anker als mens? Wanneer voel jij je rijk? Als je veel geld hebt? Of als je omringd wordt door liefde? Kun je alleen gelukkig zijn als je vasthoudt aan zekerheden? Of durf je te bungeejumpen?'


Bron: Management Executive 2015 nr. 3