Sigmabase homepage

Wouter ten Have heeft recentelijk met succes zijn proefschrift Weg van verandering - systematisch besturen: organisatiekundige en veranderkundige verkenningen en toepassingen van het in control concept, verdedigd.
Op drie manieren is hij ‘weg van verandering'. Allereerst is hij letterlijk ‘weg' van het vak ‘veranderen'. Daarnaast vindt hij ook dat je zoveel mogelijk ‘weg' moet blijven van verandering. ‘Het idee leeft vaak dat verandering noodzakelijk is, maar je zou een organisatie eigenlijk zo moeten besturen dat veranderen niet zo vaak nodig is. Dat je standaard in control bent.' Derde verklaring van ‘weg' is, dat als je dan toch moet veranderen in organisaties, je de juiste weg moet bewandelen. En als geen ander weet Ten Have welke wegen de juiste zijn.

In control
In zijn proefschrift heeft Ten Have onder meer gekeken naar vier begrippen die belangrijk zijn voor een organisatie om ‘in control' te komen en te zijn: richting, consistentie, samenhang en feedback. De begrippen heeft hij vervolgens in groepjes gecombineerd. Zes keer twee combinaties en vier keer drie. Ten Have: ‘De allerbeste organisaties zijn in staat om alle vier de begrippen in samenhang te behandelen. maar dat is de top en daar zijn niet veel voorbeelden van te vinden. In zuivere vorm komt het wellicht niet eens voor. Maar excellente organisaties zijn in elk geval in staat drie kernbegrippen te combineren. Tweevoudige combinaties zijn een absoluut minimum voor een ‘license to operate' als manager.'

Onder de motorkap
Dat klinkt erg als een formule, als het verhaal onder de motorkap. Ten Have licht het praktisch toe. ‘Voor verandering moet je bepaalde fases door. Er zijn noodzakelijke stappen. Te vaak zie je dat managers of adviseurs die elders iets succesvols hebben gedaan, dat kunstje domweg kopiëren. Dat is de ervaringsfout, want zo werkt het niet. Je moet altijd naar de context kijken. Eerst diagnosticeren, dan ontwerpen en dan pas interveniëren.' Managers die in control zijn, kunnen ook beter horizontaal dan vertikaal denken en handelen, stelt Ten Have. Dus niet alleen excelleren in een proces (of afdeling) - zoals ze dat vroeger voor hun promotie als manager deden - maar ook over processen en ketens heen kunnen denken en oog hebben voor andere onderdelen van de organisatie. Derde inzicht dat voortvloeit uit het onderzoek van Ten Have is, dat feedforward net zo belangrijk is als feedback. ‘Je kunt ingrijpen als de auto gaat slippen, maar nog beter is te anticiperen op het feit dat de auto uit je macht verdwijnt. Koppel dat naar management: managers moeten begrijpen wat ze aan het doen zijn en vooral vooruitkijken. Van mensen die in raden van bestuur zitten, die vergaande beslissingen nemen, mag je verwachten (en eisen) dat ze begrijpen waar de business over gaat en vanuit begrijpen inhoud geven aan het besturen. De eurocrisis en de crisis in Griekenland zijn misschien wel passende voorbeeld. Hoeveel politieke leiders begrijpen nu echt waar het over gaat? In control is voor mij ook niet synoniem met beheersen, maar veel meer synoniem met beter besturen. Veel meer leren dan controleren. Als je in staat bent om in control te zijn, voorkom je feitelijk dat een noodzaak tot verandering ontstaat.'

Sturen op resultaat kan dus volgens Ten Have soms zonder te veranderen. Wilt u ook deze weg van verandering bewandelen? De kersverse promovendus legt het u graag uit tijdens het zesde Jaarcongres Procesmanagement.

Tekst: Ronald Buitenhuis